スウェーデン発の「Spotify（スポティファイ）」。月間1億6000万人以上のユーザーが利用する世界最大級の音楽ストリーミングサービスだ。Spotifyの登場には、ある背景があった。2006年の創業当時、音楽の違法ダウンロードや海賊版の流通が社会問題として挙げられていた。これらの最大の問題はアーティストへ収益が分配されない点にある。共同創業者の1人であるダニエル・エク氏は、この問題に対して、アーティストやレーベルに対価が支払われる仕組みを設計した。

実際、Spotifyがリリースされた2008年から3年後の2011年には、スウェーデン国内における楽曲の著作権問題が約25%減少したという実積がある。成功要因のひとつは、そのビジネスモデルにある。収益源はユーザーからの月額課金と広告の主に2つだが、特にユニークなのが広告モデル。Spotifyは独自の広告配信システムや広告メニューを保有しており、これまでにNetflixやBOSEなど大手広告主からの出稿実積もある。月額課金に加えて、広告からの売上も立てることでサービス利用料無料でもアーティストやレーベルにきちんと報酬を支払うことができる。Apple MusicやLINE Musicなどの競合他社は月額課金を前提として、無料トライアル期間を設けているが、Spotifyでは一部の機能に制限はあるものの期間無制限かつ無料でフル再生や楽曲選択が可能（PC/タブレット）。アーティスト・レーベル・ユーザーの全員がハッピーになる仕組みをつくり上げたことに感動する。

広告モデルに加え、課金売上の部分も強み。980円の月額課金はプレミアムプランという位置づけで用意されていて、ユーザーはより高音質の曲を聴けたり、広告がなくなったり、オフライン再生が可能になったりする。ユーザーの44%がプレミアムプラン登録ユーザーであり、売上の9割がこのプレミアム課金からだ。

楽曲の著作権問題やレーベル・アーティストからの批判などの報道が目立つ同サービスだが、積極的なテクノロジー企業のM&Aや2018年にIPOを実施するなど動きをどんどん加速させている。さらなる音楽体験向上のためにどんな打ち手を用いるのか楽しみだ。

2022.10.06：図の矢印の「売上」と「費用」の文言が逆になっていたため、修正

Spotify

　浮き沈みの激しい外食チェーンの中で成長を続けている「サイゼリヤ」。行ったことがある人の多くが、メニューの値段が安いことにびっくりする。同業種の中でも低価格で、たとえばサイゼリヤの顧客単価は他のファミレスよりも100円以上安い。イタリア料理の専門家は「使っているのは質のよい食材でおいしいのに、どうしてこの価格で提供できるのか」と驚くらしい。その理由は、大きく2つある。

　1つめは、今までやっていたことを見直して経費を抑え、利益率を高めるための取り組みを徹底して行っていること。たとえばメニューの数は減らしていく一方で、強いメニューを1つでもつくることを重視している。例えば売れ筋のミラノ風ドリア299円は定番人気メニューのひとつとなっている（2020年6月、新型コロナ対策で釣り銭を減らすため1円値上げし300円に改定）。メニューを絞り、強いメニューをつくることなどの取り組みを行うことで結果として食材ロスが減り、作業効率もよくなる。無駄を省いたことで出た利益の一部は客に還元するために、また値下げをする。このような流れで客に喜ばれると同時に、店舗も利益が出る関係になっている。

　2つめは食材へのこだわり。食材の仕入れに関して、サイゼリヤでは価格の下限ではなくて食材の品質について下限を決めることを重視している。生ハムやサラミなどはイタリアの食品会社と直接契約を交わし、自社で畑を所有して米や作物の一部を育てることもしている。なぜここまで食材にこだわるかというと、味のおいしさの80％は食材で決まるから、と同社会長の正垣泰彦氏は著書で述べている。 　

　そのためサイゼリヤには、飲食業にはめずらしく理系出身の社員が多く、社内では研究開発部門を強化しているという。味を定量的に判断するために科学的な品質評価の仕組みをつくっていたり、店舗の運営を効率化するために専用の調理器具や掃除用具などの商品開発なども行ったりしている。こうして食材の品質にこだわりを持ちながらも無駄を省くことで、おいしい人気メニューを安価に提供するという、一見相反する2つの要素を両立させている。これが競合のファミレスとは違った強みとなっている。

サイゼリヤ

通常、銀行は預金者からお金を預かり、その預かったお金を融資にまわすことで利息を得ている。しかしセブン銀行をみるとまったく融資はしていない。ではどのように稼いでいるか？実は利息ではなく、手数料で稼ぐモデルになっている。ここでは誰が顧客なのか、という視点が重要だ。銀行は通常、預金者や融資先が顧客になるが、セブン銀行では銀行が顧客になっている。

ATMの利用者は、基本的に手数料無料で現金を引き出すことができる（時間帯が0:00〜7:00,19:00〜24:00の間のみ引き出すのに110円かかる）。
ATMから現金が引き出されたら、その口座をもつ銀行がセブン銀行に対して手数料を支払う。つまり銀行にとっては使われた分だけ手数料を支払うということだ。銀行にとっては自前でATMを設置して運用するよりも、使われたときに使われた分だけ手数料を支払う方が安いのだ。

2001年、セブンイレブンにATMがあったらいいなという声にこたえてセブン銀行は誕生した。徐々に台数は増え、いまでは全国に25,000台以上のATMが設置されている。

セブン銀行は名前に「銀行」がついてるため、あたかもふつうの銀行かと思いきや、銀行相手に商売をする銀行の代理業のような形になっている。

誕生から20年以上が経ち、ATM事業のみならず、関連した金融サービスを多数展開している。また、海外展開も進めており、アメリカではすでに9,368台（2020年12月末時点）ものATMが稼働している。キャッシュレスが進む中、さらに独自性のあるビジネスモデルがどう進化を遂げるのかが期待される。

セブン銀行

　ホテルを予約していたけれど、急用でどうしても行けなくなってしまった……。そんなとき、通常はキャンセル料金が発生してしまうもの。

　しかし2016年9月に公開されたWebサービス「Cansell（キャンセル）」を利用すると、自分の宿泊予約を売ることができる。つまり、宿泊予約の「権利」を売買できるのがこのサービスの大きな特徴になっている。

　逆に、ホテルに泊まりたい人は、Cansellを通じて宿泊予約を安く買える。なかには70%オフの価格付けもあってたいへんお得。宿泊予約を買った人がチェックインしたあと、宿泊予約を売った人にお金が振り込まれる。

　このようなサービスの場合、営利目的の高額転売の問題が起きそうなものだけれど、それを防ぐために必ず予約価格以下で成約する仕組みが設けられている。

　2018年3月には、法人向けのプログラムとして、無断で利用者がキャンセルしたときなどのキャンセル料を保証するサービスをはじめた。これまでは、ホテルと直接のつながりがなくても成り立つサービスだったが、同プログラムをきっかけにホテル側へのメリットが増えて、ホテルとのつながりがより強まる傾向があるのも事業基盤の強化につながりそう。そうなると、Cansellはただの宿泊権利のマーケットプレイスにとどまらず、ホテルの課題解決をしていくビジネスとして進化していくことになる。

　ちなみに、「can＋sell」と「cancel」をかけ合わせたネーミングも、サービスとリンクしていてわかりやすい。2018年7月には、サービスをリニューアルし、デザインが一新され、ホテルの比較検索機能を実装するなど機能強化をはかった。

2022年3月、長引く新型コロナウイルスの影響による旅行業界への影響などを踏まえ、サービス終了となった。

Cansell

　本来、有機野菜は実物が見えず足も早いことから宅配での販売は不向きとされていた。そんななか、日本で初めて有機農産物の宅配を開始したのが「オイシックス（Oisix）」を展開するオイシックス・ラ・大地株式会社。ここ数年、競合であった「大地を守る会」「らでぃっしゅぼーや」を買収して成長を加速させている。企業のフィロソフィーとして、「消費者と生産者をつなぐこと」「生産者が報われ誇りの持てる仕組みを構築すること」などを掲げており、消費者、生産者それぞれから高い評価を得ている。

　オイシックスのサイトで特徴的なのは、生産者が栽培した商品に対する説明や生産者のプロフィールが一目で確認できるようになっている点。これにより実物が見えなくても安心して商品を選んで購入することができる。

　もともとメインターゲットを小さな子どものいる30代女性としていたこともあり、有機野菜だけでなく、時短で料理を楽しめるミールキット「Kit Oisix」なども提供している。「Kit Oisix」は種類も豊富で、何より簡単につくれておいしいと評判がよい。宅配も業務委託することで消費者の細かなニーズに対応できるようになっている。

　同社のサービスは消費者だけでなく生産者にとっても利用のメリットが大きい。たとえば、注文された商品に対して消費者が評価できるようになっているため、小売店販売では聞こえてこない購入者の声を直接聞くことができるようになっている。

　また、必要に応じて、生産者が栽培した野菜や果物について、マーケティングや商品化をサポートしている。たとえば、生でも甘くておいしく食べられるかぶを「ピーチかぶ」と名付けて売上を拡大させたり、農薬使用が制限されていて形の不揃いなものもミールキットとして販売することでフードロスを削減している。生産者としてもオイシックスを通じて商品を売ることでより多くのメリットを享受できる。

Oisix

　旅先や、お出かけ中に荷物を預けたいけれど、いざ現地に行ってみるとコインロッカーが空いていない。コインロッカーを探し回って疲れ果ててしまったり、時間を無駄にしてしまったり……。そんな悲しい思いをしたことはないだろうか？

　「ecbo cloak（エクボクローク）」は、そんな問題を解決してくれる。ecbo cloakとは、カフェやショップなどの空きスペースを利用して、荷物を確実に預けることができるサービス。使い方も簡単で、荷物を預けたい人は、預ける場所を探して予約をするだけ。決済もクレジットカードで事前に済ませることができる。料金もコインロッカーと同様で、バッグサイズだと400円（税込）/日、スーツケースサイズだと700円（税込）/日。

　ユーザーは当日お店に行って、荷物を預けるだけ。預けたあとに荷物の写真付き証明メールがくる。荷物を受け取るときは、メールを見せるだけ。
従来のコインロッカーのようにカギなどを持ち歩く必要もない。コインロッカーだと大きさが決まっていて入らなかった楽器やスキー用品、ベビーカーも、ecbo cloakなら預けることができる。

　お店側も空いているスペースを利用して収入を増やすことができるし、ついでにお店を利用してくれる客も増えて、一石二鳥。これまでリーチできていなかったユーザーにも来店してもらうこともできているそう。空きスペースを使うことにより新しい設備投資を行う必要もないので、気軽にスタートすることもできる。お店側は利用料の50%を手に入れることができる。

　最近はJRや日本郵便とも提携をはじめて、荷物を預けられる場所がどんどん増えてきている。旅行に行く際、荷物を預ける場所に困ったらぜひ使ってみてほしい。

ecbocloak

　「ビッグイシュー」は、ホームレス（路上生活者）の自立を応援する目的でつくられた雑誌。イギリスを発祥とし、日本を含む世界各地で販売されている。

　ホームレスは路上などで雑誌を手売りするという役割を担い、売上の一部が取り分となる。1冊あたりの額は小さいけれども、取次（書籍・雑誌の問屋）を介さないため、通常より多い50%もの取り分が販売者に返ってくる仕組みになっている。現在は1冊350円で販売されていて、そのうち180円がホームレスの収入になる（2020年4月から金額が改訂され、1冊450円、そのうち230円が収入）。2018年4月時点では、795万冊が販売され、11億円以上もの金額が販売者であるホームレスに提供されているというからすごい。

　このモデルがすごいのは、ホームレスを救うために寄付や施しをするのではなく、あくまでビジネスの協力者としたところ。僕たちは社会的弱者に対して「助けてあげる」という感情を持ってしまいがちだが、ビッグイシューではホームレス自身が仕入れて自分で販売する。つまり自助による経済的自立を実現している。販売ルートに関しても、普通のビジネスではできるだけ増やすのが王道だけれど、「ホームレスを援助する」という目的を達成するため、販売できるのはホームレスに限られている。

　日本版ビッグイシューの創刊者は、創刊の際に周囲の大反対にあったそうだ。そうした障害を乗り越えてきたパッションにも感動する。ただ、ここ10年で路上生活者は1万8564人（2007年）から5534人（2017年）へと7割減り、同時に販売者の数も3割ほど減ったという。「ホームレスが減る」こと自体はこれまでの活動の成果でもあるので、これを彼らは「ビッグイシューのジレンマ」と呼んでいるそう。

　一方、最後の販売者が卒業するまで安定的に雑誌を発行できるよう、販売者がいない地域の読者に向けて定期購読制度をはじめており、2019年3月までに1000人、いずれは3000人を目標に定期購読者を募っている。

ビッグイシュー

　オンラインショッピングの市場が拡大した現代社会では、返品や売れ残りは小売事業者にとって大きな損失になっている。さらに、それらが廃棄されることになれば環境にも悪影響を与えることになる。

　こうした状況を踏まえ、より持続的な消費を促すために、ECサイトで返品された商品を扱う物流サービスをはじめたのが2010年創業の米国企業「Optoro（オプトロ）」だ。米国のECサイトの返品率は15％程度とされる。むだな資源を減らすという意味でサステナブルであることも時代のトレンドに乗っている。

　同社が展開する「Optitune」というサービスが特にすごいのは、返品されてきた商品を自動的に選り分けてベストな再販先を決めるところにある。ここに同社の技術が詰まっているといっても過言ではない。

　再販するだけでなく、必要に応じて修理したり（修理業者のネットワークも抱えている）、リサイクルや寄付にまで回したりもする。同社が作成したサービス紹介の映像では「ネクストベストホームにデリバリーする」と言っているが、同社のサービスをわかりやすく表現している。

　OptoroはBtoC向けには「Blinq」、BtoB向けには「BULQ」という再販サイトも自前でつくり、出口も用意している。一見すると廃品回収業者に近いけれども、それをテクノロジーを用いて現代的な方法でやっているのが特徴。

　2010年創業でありながら社員は500人以上。なおかつ1億ドル以上をすでに調達していて「次のユニコーン（評価額が10億ドル以上で、非上場のベンチャー企業）」と評されるほどに成長している。

Optoro

　ダイエットに挑戦するも、きつくて途中で投げ出してしまう……。そんな人々に対して「結果にコミットする」というキャッチコピーを掲げ、独自のトレーニングメソッドを提供するのが「ライザップ」。

　通常トレーニングジムとは、ジムに通うことに対してジム利用料を支払い、自己管理のもとで理想の体を目指すもの。しかし、「ライザップ」は付加価値の付け方がまったく違う。

　利用者は2カ月で約35万円というジムとしてはかなり高額な金額を払う（分割払いも可能）。ライザップは、利用者に対してトレーニングの指導はもちろんのこと、生活習慣指導からメンタル面まで利用者に寄り添って徹底的にサポートしてくれる。また、最初から最後まで同じ1人のトレーナーが指導してくれるから信頼関係が生まれ、利用者のモチベーションアップにつながっている。

　料金体系は基本的に回数が変わるだけで、サービス内容はどのプランも同じ。完全個室、パーソナルトレーニング、生活習慣指導、食事管理、マニュアルの提供、メンタルサポートなど、普通のジムであればオプションとなるサービス内容をまとめて提供している。完全予約制かつ完全個室なので利用者は自分の時間に合わせてストレスなくトレーニングに集中することができる。

　これらの仕組みは、収益性の高さと急成長にもつながっている。都内のマンションやビルの一室があれば完全個室の店舗をつくれるので多店舗展開しやすく、現在、世界120店舗以上、会員数は累計10万人を超える。また普通のジムであればジムの営業時間中はスタッフが滞在しなければならないけれど、完全予約制なのでスタッフの稼働の無駄がない。

　利用者の入会を後押しする最後の決め手が、返金保証。通常のジムであれば返金はありえず、利用者としては入会するのにどうしてもハードルが高いと感じてしまう。ところがライザップは、目標としている結果が2カ月で達成されなかった場合、全額返金される。つまり利用者はジムに通うというサービスではなく、理想の体という結果を買っている。そう考えると2カ月で約35万円という金額は安いと思えてくる。

ライザップ

　泥水のような濁った水でもフィルターを通すことで飲用水として飲むことができる「LifeStraw（ライフストロー）」。この商品を開発するVestergaard Frandsen社は先進国のユーザーに向けた用途として販売するのではなく、安全な水を飲むことが困難であるアフリカなどの地域に目を向けることで、ターゲットユーザーを世界的に拡大した。

　しかし、LifeStrawを必要としている地域の所得は低く、現地で生活している人々が直接この商品を購入することは難しい。そこで同社は直接売るのではなく、ケニアに住む400万人に対して無償で配布した。これによって住民は安全な水を手に入れられるようになったが、結果的にその地域の環境にも変化が起こった。以前は木を切って燃やし、水を煮沸していたけれど、地域の森林を伐採せずに済むようになった。その結果、CO2削減に大きく貢献するといった副次的効果が生まれた。

　LifeStrawの活動は、地球温暖化を防ぐCO2削減や健康指標に寄与する取り組みとして国連の認証を得た。この価値に気づいたCSR（企業の社会的責任）の取り組みに関わりたい企業がCO2削減の実績となる炭素クレジットを購入するようになった。これにより、LifeStrawを必要とする住民が直接購入しなくても、国連や企業の協力を得ることによって必要とされる地域に商品を提供することが可能となった。

　このビジネスモデルが興味深いところは2つ。1つめはLifeStrawを「安全な飲み水」で終わらせず、CO2削減に役立つという価値にも着目した点。これによって国連や企業もこのビジネスの関係者となった。2つめは、商品を購入するのが利用者ではなく企業である点。LifeStrawは安全な飲み水の確保とCO2削減の両方に価値があるため、使う人とお金を払う人を分けることに成功し、このビジネスモデルが成り立つようになった。

LifeStraw

「ジャンプルーキー！」は集英社が運用しているマンガ家の卵たちのためのサービス。彼らがお金を稼ぐには、大きな賞などをとって有名雑誌に連載というのがよくあるパターンだと思う。当たり前だけれども、売れるまではマンガ家の卵たちは苦しい状況が続く。しかし、ジャンプルーキー！では有名ではないマンガ家にも収益を得る手段を提供している。また、手軽に少しでも収益が得られることで、「プロのマンガ家にまでなろうとは思っていないけれどもマンガが好きで描きたい人たち」が、より創作活動を続けやすいサービスとなっている。

仕組みはシンプル。「マンガ家たちがアプリにマンガを投稿する→読者は全作品を無料で読める→読み終わったら広告が表示される→広告収入がマンガ家に支払われる」という流れ。大きな特徴は、広告収益がすべてマンガ家に分配されるところにある。具体的には、「広告の閲覧数＝自分のマンガが最後まで読まれた数」に応じてマンガ家に広告収益が入る形になっている。広告はマンガ読了後に表示されるため、最後まで読んでもらえるような面白いマンガを描こうとする動機が生まれる仕組みだ。

もうひとつのユニークな点は、マンガ家と読者の距離が近いこと。「いいね！」機能やコメントで読者がマンガ家を直接応援できるから、まだ世に出ていないマンガ家にも読者からのリアルなフィードバックを受け取る機会が与えられる。一方、読者はまだメジャーになっていないマンガ家を見つけて応援する楽しみがある。

では、広告収益を作者に100%還元してしまう集英社は、どこで儲けを出すのか？ ジャンプルーキー！内で人気ランキング上位の作品が毎月実施される漫画賞にノミネートされ、そこで入賞すると、『少年ジャンプ』本誌やWeb版の『少年ジャンプ＋』などの各誌に掲載されることによってまかなわれる。掲載作品が連載されると、単行本の売上として集英社に利益が入るからだ。なにより集英社にとっては、多くのマンガ家を若いうちから集めることができるので、未来の『少年ジャンプ』を背負う人気マンガ家の発掘にもつながっている。

ジャンプルーキー

　海外旅行の経験がある人なら、「確かに！」と共感できるかもしれないが、現地に到着したときの「通信手段の確保」「移動する手段の確保」は旅行者の不便・不満になりやすい。

　昨今の訪日外国人旅行においても、Wi-Fi 環境などの無料通信インフラの整備や、言語由来による移動困難の解消が課題として指摘されている。日本は海外の国々に比べると無料通信の環境整備が充実しておらず、総務省と観光庁の調査によれば、訪日外国人旅行者が旅行中に困ったこととして最も多かったのは「無料公衆無線LAN環境の不備」らしい。さらに、訪日前に利用予定であったにもかかわらず、利用せずに終わってしまったもので最もギャップがあるものは「SIMカードの購入」であった。

　これらの不便や不満をすべて無料配布SIMカードによってワンストップで解決するのが「WAmazing（ワメイジング）」というアプリサービス。訪日者は出発前にアプリをダウンロードしてクレジットカード登録をしておくことで、日本全国の空港に設置・配布している無料SIMカードを使って、無料通信、タクシー・観光ツアーの予約、決済までがワンストップで利用できる。SIMカードを通じて旅行の記録が蓄積されているため、帰りの空港で「お土産を買い忘れてしまった！」という旅行客に最適なリコメンド広告も届けられる。

　現在、訪日外国人の約4分の1を占める台湾・香港の訪日観光客にターゲットを定めて、サービスをローンチさせている。サービス開始からわずか半年で1.2万人が利用し、資金調達は総額10億円の調達に成功。2020年時点で500万人が利用するプラットフォームにすることを現段階での目標にしている。

　今は訪日外国人旅行者をターゲットにしているけれど、将来的には、日本人観光客に地方の魅力を伝えるなど観光客の幅を広げることで、観光による地方創生を実現することも視野に入れているという。東京オリンピックに向けて訪日観光客が年々増えている日本において、これからも目が離せない企業だ。

WAmazing

日本でも都市部を中心に浸透してきたカーシェアリング。近年、その手軽さからレンタカーやタクシーの代替手段として魅力と感じている個人や法人ドライバーの会員登録者数が増えている。この業界で高いシェアを誇る「タイムズカープラス」を運営するタイムズ24株式会社は、もともと駐車場事業を展開していたこともあり、車を利用するためのステーション確保に優位性があった。2018年時点でタイムズ24は1万7000台以上の車両をサービスに活用しており、2位の約2600台と比べて圧倒的に高いシェアを持っている。

　カーシェアリングは対面接客がないオンラインサービスなので24時間気軽に利用できる。その反面、不特定多数の人が同じ車を使うため、利用時間の違反や車内の汚れなどサービスの質の維持が問題となりがちだ。しかし、同社はIoTやGPSを活用して、車両や利用状況から得られるデータに基づくポイント制を用いることでマナーの良い使い方をするドライバーが好条件を受けられるようにして、優良ドライバーの確保と高いサービスの質を保つ仕組みを実現している。たとえば、利用中の給油やエコドライブなどを行うことで利用者のポイントが加算され、割引などに反映される。また、ポイントのステージが上がると受けられる特典が変わり、たとえば、予約が2週間前ではなく3週間前からでも可能になる。ドライバーにとっては大きい差なので、ポイントを集めたくなる仕組みだ。

　ポイント加算とサービスの関係がよく練られていることにも感心する。同サービスの使い方を学べるEラーニングを受けるとポイントが得られるが、そこであまり知られていない便利なサービスの認知度を高めたり、安全運転のアドバイスなどにつながり、結果として優良ドライバーを育成する流れをつくっている。このような積み重ねが、サービスの質を高めることにつながっている。

　当然、ドライバーの行動は同社のデータに蓄積される。最適な車の配置を計画したり、利用者の行き先などの情報はマーケティングに役立てられ、さらによいサービスを提供する、といった好循環をつくっているところが、このビジネスモデルの興味深い点だと思う。

タイムズカープラス

　社員の目に見えづらい成果をどう適正に評価するかは、多くの企業にとって重要な課題。それを社員同士が送り合う成果給（ボーナス給）という仕組みで乗り越えようとしているのが、「Unipos（ユニポス）」という成果給の仕組み。日本生まれの同サービスは、今話題の企業「メルカリ」でも導入されている。

　Uniposの特徴は、売上や利益などの卓越した成果ではなく、目に見えづらいさまざまな貢献や成果に対して、上司から部下ではなく社員同士が評価するところ。たとえば、「オフィスのゴミを片付ける」といった行為は見過ごされがちで、成果として評価されづらい。Uniposでは、このような小さな会社への貢献を目撃した社員が、相手の人に対して成果給に換算可能なポイントを付与できる。こうすることで会社への小さな貢献が可視化されていく。

　同サービスの仕組みの秘訣は、金銭的なインセンティブを強めすぎなかったことだと思う。成果給の金額が大きくなりすぎると、見返りを求めすぎてしまう。要は、「褒められないとやらない」という状態になってしまうのだ。Uniposの場合、1ポイントあたりの金額は企業側が自由に決められる仕様になっているけれど、1〜5円程度にすることをすすめている。1回につき付与できるポイントは最大120なので、せいぜい600円。缶ジュース1本分からランチ代くらいという絶妙な金額設定だ。また、付与するポイントが余っても翌週に繰り越せないという仕組みも秀逸。これによってどうせだったら使おうという動機が生まれる。

　売上や利益などの定量の成果が優先されがちな従来の給与体系の中で、目に見えづらい気遣いなどの定性的指標は埋もれがち。同じように社員同士で評価し合う360度評価は半期に1回程度の頻度になってしまうが、Uniposはリアルタイムに評価しフィードバックできるため、日々の活動の動機付けにもなる。企業の社会性が重要視されている中で、Uniposのようなピアボーナス（仲間からもらう成果給）の仕組みは今後ますます広がりそう。

Unipos

　「b8ta（ベータ）」は製品を販売しながら、ベータテストと呼ばれる製品の運用試験を行うことができる小売店。米国西海岸のサンフランシスコなどに9つの店舗を持ち、店内にはKickstarterやIndiegogoといったクラウドファンディングから生まれた画期的な製品が多く並んでいる。VR（仮想現実）が体験できるゴーグル、ドローン、電動スケートボードなど見ているだけでワクワクするような製品ばかり。

　利用客は常に最先端の製品に直接触れることができ、製品を気に入ればその場で注文することもできる。店内の天井にはカメラが設置されており、視線を計測するアイトラッキングや画像解析などの技術により複数の角度から利用客の動きや、製品まわりでの手の動きなどを検出することができ、「興味を持った」「気づきを得た」「実際に手に取って試した」顧客数を集計できる。

　b8taの面白いところはそれだけではない。たとえば、あなたが一般的なアパレルショップで服を買おうと店内の商品を見ているとき、そのショップのスタッフは商品をすすめてくるだろう。しかしb8taのスタッフは、自ら話しかけてくることはほとんどしない。「商品を積極的に売ることをしないスタッフがいる小売店が成立するのか？」と思うかもしれないけれど、同社の場合はそれが成り立つ。なぜなら、メーカーは製品を販売して利益を得ることよりも、スタッフが利用客から自然な形で聞き出した質問、購入意向、買わない理由などの情報を得ることが目的になっているから。そうした状況をつくり出すために、b8taではメーカーに対して製品の出品料を月額固定制としている。それにより、スタッフは商品をすすめる必要がなくなったのだ。

　得られた良質な定性データはチャットツールで24時間以内に、定量データはWebシステムにより、ほぼリアルタイムでメーカーのもとへ届けられる。こうしてb8taに製品を出品したメーカーは、商品の改良やマーケティングを効果的に実施できる。

　b8taのこうした仕組みは高く評価され、スタートアップだけでなく大手企業も出品し、ソフトバンクのPepper（ペッパー）の米国進出の際のマーケティングでも活用された。

b8ta

　華やかな香りは、日本酒の魅力のひとつ。原料となる米を磨き上げて、雑味を生み出す成分を取り除き、より香り高くクリアな味わいを目指すのが「純米大吟醸」だ。純米大吟醸のみに絞り込んだラインナップで、ひと際有名なブランドが「獺祭」。フレンチの巨匠の故ジョエル・ロブション氏とタッグを組んでパリに出店するなど、近年のSAKEブームの立役者といっても過言ではない。

　元来、酒づくりの世界においては「杜氏」の存在が欠かせないとされてきた。杜氏は、熟練した技術と経験を有する専門家集団であり、酒づくりのシーズンに合わせて外部から招くことが多い。しかしながら「獺祭」を産み出す旭酒造において、杜氏の姿は見られない。担い手の不足もあって、職人技に頼ることなく社内で完結する体制へ切り替えたのだ。

　いわば、「素人」による酒づくり。そんな常識を打ち破るチャレンジを支えたのは、徹底したデータ分析とITの活用だった。それまで職人による勘と経験に委ねていた酒づくりの工程を見える化し、数字とマニュアルに基づく作業へと分解していく。こうした取り組みを通して、高いレベルで品質が安定し、気候や季節といった外部環境に左右されない、通年生産が可能となった。通常1人の杜氏が行う仕込みの回数は年間で50回ほどだが、獺祭では1700回を数える。圧倒的な量のトライアル&エラーを経て、より一層データが蓄積され、ますます生産性が向上するという好循環を築いている。

　また、獺祭の酒づくりに欠かせない高品質な酒米（山田錦）は生産量が限られており、奪い合いとなりがち。そのため需要に応じた量を供給できず、獺祭はプレミアム化してしまう。これを打破するため、獺祭は、酒米の生産においても、データとITの活用に活路を見出した。富士通と共同で生産マネジメントシステムを導入、酒米の栽培農家と知見を共有し、生産性の向上を図っている。

　2018年には、米国のニューヨーク州に拠点を設立し、現地の素材を用いた酒づくりに取り組んでいる。「日本酒」の常識を覆すようなチャレンジに、これからも期待したい。

獺祭

2017年7月、大手コンビニチェーンのローソンが満を持してはじめたのが置き菓子サービスの「プチローソン」。

「オフィスグリコ」をはじめ、これまで先行しているオフィス内の置き菓子サービスは、現金を直接払う形が一般的で、回収するときの利便性なども踏まえて100円など固定の金額に設定されることが多かった。そうなると、100円から大きく外れる商品構成にはしづらく、置かれる商品の幅はどうしても制限されがちだった。しかも、善意によって成り立つ現金回収は、場所によっては回収率が悪くなるといった話も聞く。

プチローソンの特徴は、業界初の電子決済を導入したところにある。それにより、金額を固定化する必要がなくなった。結果、商品の価格帯に制限がなくなり、商品のラインナップが多様化した点が強み。オプションの扱いにはなるが、お菓子だけではなく、飲み物を入れる冷蔵庫やアイスなどを入れる冷凍庫、コーヒーマシンなどの設置もできる。もちろん、すべて電子決済になっている。

しかも、ローソンのコンビニの販売データを活用し、トレンドを分析して陳列することもできる。売れ行きが即時データ化されていくので、欠品の対応や売れ筋商品の拡充もしやすい。また、事前にデータを分析したうえで在庫を選定して配送できるため、販売員（業者）の回収効率もアップする。

競合のファミリーマートでは2013年に先行して「オフィスファミマ」という類似サービスがはじまっているけれど、こちらはまだ電子決済ではない。しかし、こちらもゆくゆくは対応していくかもしれない。置き菓子サービスはオフィスグリコが先駆者だったが、電子決済の流れが加速すると、お菓子以外の販売データを大量に持っているコンビニは後発の参入でもシェアを拡大する可能性がある。昨今のキャッシュレス社会の波は、置き菓子サービスでさえものみ込んでいきそう。

プチローソン

　「ポルカ（polca）」は、クラウドファンディングで有名な株式会社CAMPFIREの新サービスで、友達に300円から（最大10万円まで）寄付を募れるアプリ。支援してくれた人にお返しをするのはクラウドファンディングと同じだが、友達から資金調達するということから、同社は「フレンドファンディング（friend＋funding）」と称している。

　このサービスのポイントは、300円からという少額支援を可能にしたことによって、プロジェクト立ち上げの審査をなくしたこと。だから支援を募るユーザーは、思い立ったらすぐにプロジェクトをはじめられる。こうした特徴は、「お金をもっとなめらかに。お金でもっとなめらかに。お金がコミュニケーションとともにある世界を目指して」という企業理念にもあらわれている。

　ポルカのサービスを観察していると、「パソコンが壊れたので新しいMacBookが欲しい」といった利己的かつ切実なプロジェクトは、なかなか支援が集まりづらいようだ。「そんなに切実なら自分でお金を出そうよ」というように支援する側に思われてしまうからかもしれない。一方、NPOなどの利他的かつ切実なプロジェクトは支援が比較的集まりやすいため、最近はNPOが続々とポルカを使う事例が増えている。また、「人の金で焼肉食べたい」のような利己的かつ切実ではないプロジェクト（あきらかにネタ系）が意外にも支援が集まりやすい点も興味深い。これも少額から支援できるサービスだからこその現象だろう。

　どちらかというと支援金額の多寡よりも、「支援者とゆるやかにつながることができる」という点がユーザーに受けているようだ。サービス提供開始1カ月でユーザーは3万人を超えるなど人気を集めている。なお、2017年にスタートした同サービスは、まだ手数料をキャンペーンで無料にしており、お金を生み出す仕組みが構築できているとはいいづらい。ユーザー数が伸びたあとにどうマネタイズするか、今後のアップデートに期待したい。

polca

「WASSHA（ワッシャ）」は、デジタルグリッドという新しい電力制御技術を活用し、電気を誰の手にも届く場所に、手の届く価格で提供する「電気量り売り」サービス。アフリカの未電化地域で展開し、1000以上の店舗で導入されている。ちなみにWASSHAは造語で、スワヒリ語で「火をつける」という意味のWashaからとったそう。

このビジネスのすごいところは、途上国の未電化地域へ電気を供給する仕組みをつくり出したこと。先進国では電力会社と契約して電気を使い、従量課金で支払うのが当たり前。それだと、未電化地域では電気の恩恵を受けられる人が限られてしまう。そこで前払い式の「量り売り」を実現することで、未電化地域に住む低所得の人たちでも電気の恩恵を気軽に受けられるようになった。

電気を量り売りする仕組みは、次の通り。「キオスク」と呼ばれる未電化地域に点在する日用雑貨店に代理店になってもらい、WASSHAからキオスクに対して事業に必要なツール（ソーラーパネルなど）を無償でリース。キオスクはソーラーパネルで発電した電気を専用のスマホアプリから使う分だけモバイルマネーで購入し、LEDランタンやラジオなどを充電して地域住民向けにレンタル販売し収益を得る。それとは別に、店舗に日用品を買いに来た客がついでに携帯電話を充電するという使い方もできる。発電状況や電気の利用状況はダッシュボードと呼ばれるWASSHAのシステムへ自動送信されるので、これらのデータを管理・分析することで離れた場所からでもビジネスの状況を確認し、サポートできる。

電化による豊かさを提供するだけでなく、BOPビジネス（途上国の低所得層を対象に、貧困解消に貢献しながら利益を生み出すビジネス）として成立しているのもすばらしい。キオスクのオーナーは、WASSHA事業によって収入アップが期待でき、電気を利用する地域住民もライトがあれば夜でも露店を開くことで、売上アップにもつながる。WASSHAの代理店開拓・管理チームは、一部現地採用を行っていて雇用の創出にも貢献している。現在はタンザニアを中心とした事業展開だが、今後はアフリカ全土への進出を予定しているとのこと。日本発のベンチャー企業がアフリカの未電化地域でのスタンダードになることを期待したい。

WASSHA

「クラシル」は、2016年5月にスタートしたレシピ動画サービス。「クラシルシェフ」と呼ばれるプロの料理人による監修のもと、1日50本のペースで制作されており、2017年8月には「レシピ動画数世界一」を達成。豊富なレシピをアプリで見られる手軽さが、日々の献立に悩む人たちの心をつかみ、いまやレシピ動画界を牽引する存在になっている。

レシピ動画といえば、BuzzFeed社の運営する「Tasty」をはじめ、日本では「DELISH KITCHEN」が、SNSなどの他メディア上で展開する分散型メディアで先行した。ブームが広がるにつれ、見た目に鮮やかな動画の数々がSNS上を賑やかしていたが、見た目に特化している分、その動画を参考に料理をするのは意外と難しい。

クラシルはその点にいち早く目をつけて、「見る」から「つくる」
へとフォーカスし、より実用的なアプローチで多くのユーザーを惹きつけた。料理をする際に重要なのは、レシピが探しやすく、つくりやすいこと。他社が分散型メディアで「拡散性」を高めていく一方、クラシルでは必要なときに、必要とされるものを届けられる「検索性」を重視して情報を集約するアプリへと注力した。分散型メディアのように見た目のインパクトを追うことから一線を置き、つくりやすく、実用性の高いレシピをストックできるのもポイント。結果、クラシルはアプリDL数、再生回数ともに日本一になった。

レシピサイトは一般的に月額制のプレミアム会員費が主なマネタイズ手段になるが、クラシルはひと味違う。ユーザーの視聴と購買行動を集約し広告効果を可視化することで、企業からのタイアップ広告を集めることを可能にした。また、広告動画にはクラシルシェフも制作に関わり、動画に自然な形で企業商品を登場させている。これにより、ユーザーも広告に対してストレスなく視聴でき、従来のレシピサイトとは一線を画している。

2018年1月には、ソフトバンクなどから33.5億円の資金調達を行い、7月にはヤフーが連結子会社化したことでも話題になった。ミッションに「70億人に1日3回の幸せを届ける」と掲げるとおり、「レシピ動画」が暮らしへ溶け込みつつあることは間違いない。

クラシル

　話題の自転車シェアリングサービス「Mobike（モバイク）」は2016年4月に上海でスタートした。2018年現在、世界200以上の都市で2億人以上の登録者がいて、800万台の自転車は多い日には1日あたり3000万回利用されている。これまでに自動車124万台分のCO2を削減できているそうで、環境にもやさしい。

　このサービスがよくできている点は、よいことをするとスコアがもらえて、よくないことをするとスコアが下がって使用料が高くなってしまう仕組み。これまでも自転車のレンタルサービスは存在していたけれど、返却されなかったり、盗まれたり、壊されたりする問題があり、ユーザーの倫理観が求められる、なかなか難しい領域だった。このような自転車シェアビジネス特有の課題を信用スコアにもとづくインセンティブとペナルティによって解決しようとしている。

　利用者拡大にもスコアが使われていて、ユーザーが友だちをMobikeの利用に招待するとスコアをもらえるようになっている。

　MobikeはWeChat（中国版メッセージングアプリ）から使えるようになっていて、決済もWeChat Payというスマホ決済を利用できる。Mobikeに乗るまでのハードルをかなり低くしているところもさすが。

　利用料以外の収入としては保証金の運用収益が挙げられる。1人当たり約4800円（299元）の保証金が1000万人分あるので、数%の利回りで運用投資しただけで億単位の収益になる。

　Mobikeは、すでに日本にも上陸している。札幌からはじまり、全国に広がっていきそうな予感。2017年12月にはモバイク・ジャパンとLINEが資本業務提携をしている。

　ドコモ・バイクシェアやメルカリ、コンビニ各社も自転車シェアリング事業に乗り出しており、この市場は徐々にレッドオーシャンになってきている。それぞれの国でのマナーや文化、設置場所の豊富さ、アプリと自転車の使いやすさ、決済のスムーズさが事業拡大のカギになりそう。

Mobike

「KOMTRAX（コムトラックス）」は、世界第2位の建設機械メーカーであるコマツの機械稼働管理システムのこと。ブルドーザーなどの建設機械に、GPSとその他のセンサーをモニターし、発信するユニットを組み込んでデータを送出することで、どの機械がどこにあって、エンジンの動作有無、燃料の残量、機械の稼働時間や稼働率などが、コマツのオフィスでわかるようになっている。

　KOMTRAXは、建設機械の管理主体をユーザーからメーカーに移行するとともに、コマツを建設機械の売り切りというモノビジネスから、情報サービスへとビジネスモデルを変化させた。KOMTRAXは日本のIoT先行事例としてとらえることもできる。

　1990年代、中国で建設機械の盗難が横行、日本でも盗んだ油圧ショベルでATMを破壊する事件が多発し、その対策が検討された。その際、飲料メーカーが自販機のデータ送信により遠隔でどの製品がどれだけ消費されているかモニターしていることなどを参考に、GPSの位置情報を発信することに。そして、1998年にエンジンやポンプのコントローラーから情報を集めてコマツのセンターにデータを送る仕組みを開発したのがKOMTRAXの始まりだ。その後、500m移動するとお知らせメールが飛び、サーバーからエンジンを停止し、盗んだ機械が動かせなくなるようにしたことから、コマツの機械は盗まれにくいという評判が高まった。

　KOMTRAXによって部品の状況が常時モニターされると、故障が起こる前に手が打てたり、機械を長持ちさせたりでき、コストの削減につながる。顧客に対しては、機械の使い方のデータからオペレーターのスキルの良し悪しを見抜き、スキルアップのためのアドバイスや、工賃や経費の削減などの踏み込んだ提案ができるようになった。それにより、「コマツでないと困る」という声が高まり、ビジネスがより強固になった。さらに、コマツは世界のどの地域でどの程度機械が稼働しているかという情報をもとに、需要予測や生産計画など、経営にKOMTRAXデータを活用している。

KOMTRAX

「Amazon Go（アマゾン・ゴー）」は、Amazonがはじめたレジなしコンビニ。2016年12月に発表されて話題を呼んだ。1号店は今年2018年1月にシアトルでオープンしたばかり。

これまで買い物客がストレスを感じやすかった「レジの行列」。会計はお店を出る前にするのが当たり前だったけれど、Amazonはテクノロジーを駆使してレジをなくしたシステムをつくった。そうすることで買い物客は店内で支払いをしなくてもよくなり、気軽で楽しい買い物体験ができる。入店するときにはコードを読み取るかたちで個人認証が必要になるが、一度入ったらお店を出るだけで、うそのように自動的に会計が完了する。

Amazon Goのキモは、行動を解析するシステム。店内に人の動きをトラッキング（追跡）できるセンサーがあり、買い物中の行動を観察して、どの商品を購入したのかわかるようになっている。これらのシステムにはAIによるディープラーニングの技術も使われている模様で、特許も取っている。

店舗の運営面では、レジ業務に関わる運営コストや人手不足といった問題を解消できるようになる。ただ、Amazon Goは単に効率性を追求したシステムではなく、レジ業務の自動化によって、店員はタイムラグのない在庫補充や買い物客とのコミュニケーションの機会が増えたり、または注文に応じた対面サービスができるなど、サービスの質をより高めることに注力できるようになる。そういった意味では、Amazon Goは小売業だけではなく、さまざまな対面サービスへの展開が期待できる。

中国でもレジなしコンビニや無人レジ店舗などの開発が盛んで、アリババグループは「淘咖啡（タオカフェ）」という無人レジのカフェをはじめている。Amazon Goは日本への参入予定を発表していないが、国内コンビニ各社が先にやるか、それともAmazonが先にやってくるか、もしくは中国が参入してくるか。この分野の競争はますます激化しそう。

AmazonGo

　米国発のメンズアパレルブランド「BONOBOS（ボノボス）」は、「ガイドショップ」と呼ばれるショールーム型の店舗をオープンしている。

　この店舗では試着するための最低限の商品を展示しているが、販売するための在庫は持たない。どのように利用するかというと、顧客はまずオンラインショップから来店予約をして訪問し、ガイドによる1対1の試着コンサルティングを受ける。気に入った商品はガイドが持っているタブレットからQRコードを読み込むと自分のカートに商品が追加されて、ECサイトで決済をすることができる。

　一般的なアパレルの販売店舗では、店員がレジ業務や在庫管理をする必要があるので、どうしても顧客対応の時間が少なくなりがち。しかし、ガイドショップでは販売をしないため、レジ業務も在庫管理も必要がない。そのためガイドは接客に専念できる。

　ガイドが持っているタブレットには商品知識や顧客情報を表示させ、接客のときに活用している。サイズ、お気に入りのスタイル、来店履歴などの情報をもとに顧客に適した接客ができる仕組みをつくった。

　ガイドショップ経由の購入は、オンラインショップのみでの購入と比べ購買価格が75%増加している。これは1対1の顧客体験がサービスの満足度を向上させたということ。

　BONOBOSはもともと、バリエーションの少なかった男性用ボトムスにカラフルで着心地の良いアイテムを提供したいという思いから事業をスタートした。多くの男性が服の買い物に苦手意識を持っていることに着目し、「買い物の苦痛を徹底的に減らす」ことをコンセプトに、顧客満足度の向上に力を入れている。

　2017年6月にウォルマートに約340億円で買収されたことで、ますます規模が大きくなることが期待されている。

BONOBOS

「サマリーポケット」は、2015年にサービスを開始したクラウド収納サービス。
　2017年12月、住友商事から5億円の出資が発表されたり、元SMAPの稲垣吾郎氏が広告塔として起用されたりと話題性も十分ある。

　本来、家に置いてある持ち物には、保管コストがかかっている。それはつまり、占める床面積分の家賃が持ち物を保管しているコストになっているということ。せっかく広い家に引っ越しても、荷物が多いと狭くなり、保管コストは高くついてしまう。断捨離的な発想で荷物を捨てることができればいいが、「年に一度しか使わないけれど、どうしても必要」という荷物もあり、すべてを処分することは難しい。

　サマリーポケットは、使わない荷物を月額保管料250円から預けられる。寺田倉庫と提携しているので、倉庫に送った荷物は安全かつ温度・湿度管理された環境で保管される。これも利用者にとっては大きな安心材料。

　同サービスの最大の特徴は、1点ずつ写真を撮り、Web上でいつでも一覧できるようにしている点。まるで「モノ版」のクラウドストレージ。

　何より感動するのは、途中で追加されたオプション「おまかせヤフオク！出品サービス」。預けた荷物が不要になった場合、簡単な手続きでヤフオク！に出品できる。使うかどうか判断のつかないものをとりあえず預けておき、あとで換金することも可能ということ。

　「所有から利用へ」。昨今シェアリングエコノミーが盛り上がっているけれど、ここまでまっすぐにその思想をサービスで解決しようとする事例はなかなか見当たらない。多額の出資を受けて、今後どのような事業展開が見られるか楽しみだ。

サマリーポケット

　僕が初めて「サカナバッカ」の店舗を見たとき、一般的な鮮魚店のイメージとはだいぶ違っていて驚いた。店名にサカナ（魚）という文字が入っていなかったら、おしゃれなカフェか何かだと勘違いしていたかもしれない。

　2015年にグッドデザイン賞を受賞するほど店舗のデザインにこだわっているのは、主な顧客層が30代の女性客だということも関係している。

　商品にも力が入っており、スーパーにあまり並ばないような種類の鮮魚も取り揃えている。このことは、消費者が鮮魚に興味を持つきっかけとなっている。

　農林水産省が2016年に発表した数字によれば、日本の漁業者は年々減っていて、10年前と比べると24.7%も少なくなっているという。そんな中、サカナバッカでは、産地（漁港）から直接魚を仕入れるシステムを導入している。

　通常、卸を通すと売れる魚が取り扱われやすくなるので、どうしても少品種になる。しかし、産地から直接仕入れることで、多品種の魚を取り揃えることができる。また、マイナーな魚種を加工して流通させることで商品価値を生み、市場の活性化も狙っている。

　自社開発した仕入れのシステムは「魚ポチ」と呼び、他の飲食店も使えるようにしたのも市場活性化策の一環。現在では1500種以上の水産品を累計1万以上の登録店舗に卸している（2018年7月現在）。BtoCのサカナバッカとBtoBの魚ポチは、それぞれが水産業の構造的な課題を解決するための重要な役割を担っている。

サカナバッカ

　一流レストランで活躍したシェフたちが高級料理をお手頃価格で提供する立ち飲みレストラン「俺のフレンチ」。運営する「俺の株式会社」は、2012年創業の飲食チェーン。あのブックオフの創業者の坂本孝氏がはじめた新しい業態の飲食店として知られる（創業当時70歳超！）。

　「フレンチなのに立ち食い！」というスタイルは衝撃的のひと言。通常、フレンチはゆったり椅子に座って食べるスタイルで、高価なのが当たり前だった。

　しかし、立ち食いにすることで通常の3倍の顧客回転率にし、一人当たりの専有スペースも小さくした。それにより、安価でも成り立つ料金設定にした。ワタリガニのトマトクリームパスタ780円、ピザのマルゲリータ580円などプライシングがすごい。

　通常、飲食の原価率は3〜4割程度が多い。ところが、俺のフレンチは6割以上の原価率をキープ。一流のシェフを引き抜くために、「好きな食材を好きなだけ使っていい」というのを誘い文句にしたからだといわれている。
シェフを動機付けながら、料理の品質を保ち、かつ立ち食いで回転率を上げる仕組みに支えられている。よくできたビジネスモデルだ。

　創業時、「調理学校を出た人たちが10年後も飲食業に携わっている確率は1割にも満たない」ということを知った坂本氏は、優秀な料理人の生きる道をつくると同時に、ファストフードが増加する現代でも本当においしい料理を安く顧客に提供したいという想いからはじめたという。

　2018年現在、俺の株式会社はさまざまな展開を見せ、「俺のスパニッシュ」や「俺の割烹」といった業態を生んでいる。フレンチほどのインパクトはないが、国内30店舗を超え、アジアにも2店舗進出している。ただ、現在は立ち食いスタイルだけでなく、着席の店舗も展開している。今後のビジネスモデルの変化に注目したい。

俺のフレンチ

　「Spacious（スペーシャス）」は、開店時間前のレストランをコワーキングスペースとして提供するサービスだ。2016年7月にニューヨークでサービスを開始している。現在は、ニューヨークに14店舗、サンフランシスコに4店舗出店するなど順調に事業を拡大している。

　コワーキングスペース自体はWeWorkをはじめ多くのビジネスが生まれているけれど、その多くが空間自体は自前で用意している。しかも最近は、どこもリノベーションしておしゃれな空間を演出することで差別化を図っているため、コストは上がる一方。

　そのような市場環境の中、Spaciousのサービスは、レストランが開店する前の空き時間を活用するというアイデアがすぐれている。Spaciousがコワーキングスペースとして主に提供するのはハイエンドなレストラン。ハイエンドであればあるほど、昼間のランチで採算をとるのが難しい（ランチにかけられる値段と料理の質が合いづらいため）。だけど、Spaciousにレストランの空間を提供すれば、毎月利用料が支払われる。しかも、そのレストラン自体をSpacious がPRしてくれるうえに、コワーキングスペースの利用者が働いたあとに、そのままお客さまになってくれるケースもある。レストランにとっては、そのメリットは小さくない。

　Spaciousにとっても、アメニティとしてWi-Fiやドリンクなどを自前で用意するコストがかからないので、ハイエンドなレストランを利用できるのはメリットが大きい。利用者にとっては、Spaciousが提携しているレストランであればどこでも自由な場所で働くことができ、気分を変えて仕事をすることもできる。月額95ドルで利用できる点もリーズナブルで良心的。


Spacious

　「MUD Jeans（マッドジーンズ）」はオランダ発のジーンズブランド。顧客に対して「買う」より「借りる」を推奨し、「所有」より「利用」を促している。

　MUD Jeansによると、ジーンズ1本を製造するのに、コットン栽培からジーンズ製品になるまでおよそ8000リットルもの水が必要といわれている。その一方で、飽きがきて、穿かなくなったジーンズがクローゼットに眠ってしまっていることがある。特に、世界の平均ジーンズ所有数が1人あたり1本なのに対し、オランダは5本というジーンズ大国。ユーザーが大量に所有するのが当たり前になっている。

　この課題に目を付けた同社は、使われないジーンズのために大量の水をコットン栽培に使用することはナンセンスだと考えて、循環型の消費サイクルを構築した。ユーザーとジーンズとの関係を「買って所有するもの」ではなく、「借りて利用するもの（返すもの）」へと変化させたのだ。こうして、返却されたジーンズを主原料としてジーンズを再製造することで、無駄な原材料調達を避けて、地球環境にとっても持続可能性のある循環型の仕組みをつくった。結果MUD Jeansの水の使用量はジーンズ産業における一般的なそれと比較し、およそ78%も削減されたという。

　ユーザーは、会員費20ユーロに加えて、月々7.5ユーロのリース費を支払う形でMUD Jeansからジーンズを1年間リースする。生地は同社が所有しているという考えに基づき、リース期間中の修理は無料。1年のリース期間満了タイミングで、ユーザーはA.返却して新たなジーンズを借りる（継続して月々7.5ユーロを支払う）、B.返却して、次回以降使用できる10ユーロの割引券を受け取る、C.買い取る、のどれかを選択できる。返却されたジーンズは、再処理され、新たなジーンズとして生まれ変わり、また新たなユーザーへ「貸出」される。

　こうした取り組みは高く評価され、環境・社会に配慮した事業活動に対して与えられる民間認証B-Corporation認証も取得している。すぐれたビジネスモデルは大量消費型の文化を持続可能な循環型に変えることができるのか？　期待したい。

MUDJeans

　北海道で人気のコンビニといえば「セイコーマート」。全国展開の店舗でないのにもかかわらず、セブン-イレブンなどの大手コンビニエンスストアを差し置いて、2016・2017年度に2年連続で顧客満足度1位を獲得している。

　セイコーマートは大手のコンビニエンスストアと比べて特徴的な点が多くある。商品数が豊富、店内で調理した弁当がある、北海道産のPB（プライベート・ブランド）商品が多い、24時間営業ではない店舗が多い―などが一例として挙げられるが、これらの取り組みは同社の自前主義に理由があるようだ。

　単独店舗で利益を上げる必要のあるフランチャイズとは違い、直営が約8割であるセイコーマートは、川下の機能を持つ店舗だけでなく、川上の製造から川中の配送までを自社で持つことで、店舗ごとで売上を競わなくても、部門全体で収益をカバーできる構造になっている。たとえば、製造では直接調達を行うことで北海道の質の良い食材を安価に入手できるうえ、商品ラインナップの価格帯を揃えることができる。自前主義でないと価格帯にバラつきが出てしまい、人気差によって多様な商品を店舗に揃えることが難しく、結果的に買い物客の選択肢を奪ってしまうことになると同社は考えている。

　直営であることによって、地域に根ざした店舗展開も実現できている。たとえば、周辺住民が900人ほどしかおらず、4割が65歳以上の高齢者の地域では、13時間営業にして人件費や光熱費を抑えている。その一方で、品数の豊富な商品を提供することで住民からの高いリピート率が得られて、黒字運営にできている。条件の厳しい立地であっても従業員に無理を押し付けない経営姿勢も、店舗の運営が持続的に行える秘訣といえる。

　北海道の魅力をとらえて地域に根ざすことによって、大手にはできないビジネスモデルをつくり、強みを打ち出しているところが面白い。1つの業種でも、考え方によってはいろいろな経営方法があることに気づかせてくれる。